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陈勇 汽车美容行业资深评论,营销传播咨询,《汽车美容店金牌店长》书籍作者,太能团队创始人之一。 2012年创办上海爱途汽车用品有限公司 2015年创办上海弥乐汽车用品有限公司 2016年创办优品库汽车用品专业B2B平台 Mobile:13905250915

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利用绩效考核的“杠杆效应”促进管理改善  

2010-01-12 14:10:13|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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利用绩效考核的“杠杆效应”促进管理改善

                                             柏年超群绩效考核体系建设纪实

    中国汽车服务行业起步较晚,开设店铺的创业者们大多是学技术或者做销售出身,他们关心店铺的技术是不是先进,最近的生意好不好。大多数店铺的管理者喜欢忙于事务性工作,不是在“替”销售人员介绍自家商品,就是在施工车间“替”技术人员施工,反倒是自己的员工在看自己辛苦的劳动。

    当每月发放工资的时候,老板认为,都是自己在干活,员工只不过充当一般的劳动力的角色,或者是学徒工,所以工资可以少发,而员工认为,是老板没有把销售或施工的权力下放给自己,才导致自己看起来不努力,其实自己也做了不少活儿,到手的工资才这么一点,明显不合理。老板与员工的类似矛盾是潜在的、心理上的,是相当普遍的。这样会导致员工对工作从没有积极性,逐步造成客户的满意度下降、店铺的生意下降;老板认为员工不努力,生意又不太好,工资不能发放过多,从此店铺进入了恶性循环之中,店铺的发展更无从谈起了。结果导致:

1、人员的流动率不断增加,铁打的营盘流水的兵;

2、人员的流动使得老板更加不愿意培养员工,人才的培养无法与老板对店铺发展期望相匹配;

3、员工工作积极性下降影响到客户满意度,客户投诉率上升,生意下降。

    到底是什么原因导致店铺进入这种恶性循环的呢?

    龙之助管理顾问在进行大量的店铺管理研究中发现,留住员工的三个方面因素是:

1、店铺需要有明确的发展愿景,这个愿景的逐步实现,能够使员工从中找到自己发展、锻炼的机会;

2、系统的技术或管理培训,能够使员工感受到自己的进步,感受到自己的价值在逐步提高;

3、合理的现实薪酬分配,能够从真正意义上奖勤罚懒,促进自己的进步。

    我们曾经在1-4期内容中,较为系统地讲述了愿景的规划与建设,本文主要讲述对现实薪酬的分配,如何做到合理、有促进作用。

近几年龙之助管理顾问在针对全国大中城市的汽车服务行业进行研究时发现,车业服务店铺正在规模和数量方面,超过整车销售市场的速度迅速发展。但是,60%的公司是“流星”企业,其生存周期极其短暂。这与中国汽车服务企业依靠老板的经验经营,缺乏系统的经营管理思想有着直接关系。

    作为决定员工工作积极性的分配体制,对店铺推动管理改善起着决定性影响。无论是标准化作业的实施,还是5S管理的倡导,都必须依托有效的绩效分配制度。可以说,绩效考核系统的改善,对于店铺的管理提升,起着“四两拨千斤”的杠杆效应。

我们在柏年超群车业服务公司合作的项目中,在成功建立公司发展愿景的基础上,又共同建设了有效的绩效分配方式,对管理改善工作的推动,起到了决定性的促进作用。

通过学习与讨论,我们把绩效薪酬考核体系定义为:绩效薪酬设计和绩效考核管理两部分。我们主要从以下两方面完成了整个系统的建设和运行:

    一方面,我们着手对薪酬进行设计,薪酬设计是绩效管理的基础。我们将员工薪酬分为两部分,一部分是固定薪酬,一部分是浮动薪酬,用固定薪酬,保障员工的最低生活标准;用浮动薪酬,来激励员工的工作绩效,这部分薪酬随着员工每个月的工作绩效完成情况变化而变化,这种变化促使员工完成甚至超过设定的“业绩指标”,并使自己的工作过程和标准符合公司的要求,即符合设定的“行为指标”要求。让员工“既要完成好的业绩目标,又要用符合店铺规范的要求,完成上述业绩。”通过下图我们可以看出:

岗位工资=固定工资+浮动工资

浮动工资=业绩考核工资+行为考核工资

    为了使薪酬更加的合理,体现出技术人员的技术差别,我们对技术人员进行了等级评定,根据等级评定的结果来决定技术人员的等级系数,通过等级系数来评定员工的工作价值。假如普通一级工做某项工作是1.0个工时,二级工等级系数是1.2,则做同一个工作,二级工得1.2个工时,以此类推。

    对于技术等级的建立,我们经过多方沟通、汇总,形成个了多个岗位的技术等级评定的标准,所有的技术人员经过严格的理论和实践考核,加之平时的工作表现、经理、班组长以及其他员工的综合评价才最终确定该技师的等级水平,充分体现出了公平、公正、合理的原则。

通过技术等级的设定,确定了同岗不同技师的技术等级,而技术等级再转化为技术等级系数,当月工作量完全确定后,技术等级系数能够体现出不同等级的技术人员的贡献率的大小。

    员工的工资除固定工资外,在完成基本业绩目标的情况下,可以获得全部设定的绩效工资,超过业绩目标越多,绩效工资越高。因此,这一方法在调动员工的积极性方面起到了非常重要的作用。

    第二方面是:绩效考核管理。绩效管理的含义为:在上下级之间对绩效目标和工作方法形成共识的情况下,各级管理者为了达成目标,对绩效考核的效果进行追踪、监督、检查、沟通、总结等一系列活动,运用PDCA的循环原理,促使业绩目标和工作方法持续提升的过程。

    绩效管理关键的环节是设定目标和衡量标准。店铺已经存活的12年,许多好的方法、经验都沉淀了,需要运用这些积淀的经验,对员工工作绩效、行为方法进行提前设定并广泛沟通(大量的应知应会培训),形成对员工在业绩水平、工作方法两方面的明确要求(建立标准)。当这些标准通过每月的工资挂钩考核后,每一位员工每一个月都非常紧张、认真努力工作,因此完成目标的状况大大改善,个人和组织的绩效不断提升,实现了员工和企业共同发展的长期目标。

    绩效管理不再是简单的任务管理,特别强调沟通辅导及员工能力的提高,特别强调在作业过程中发现问题、解决问题。

    正是由于绩效考核在管理过程中起到重要的作用,因此,柏年超群公司的整体经营管理能力得到了有效的提高,员工的工作积极性和创造性均比之前大幅的提升,员工的稳定性、公司的吸引力大幅度提升。别的店铺出高价也请不到洗车工,而柏年超群的洗车工岗位却是前三个月没有工资,但是岗位仍然供不应求。

    绩效考核由业绩指标和行为指标两个重要指标组成。业绩指标是对公司经营目标进行分解的结果,而行为指标是促使业绩指标更好完成的基础,我们在设置绩效考核过程中主要通过以下步骤实现对业绩指标的分解:

    第一步:设定年度经营计划,并把经营计划分解到月。结合店铺的发展愿景和发展目标,通过管理层(老板和两位经理、财务主管、管理顾问)对两个店铺连续两年经营数据的分析和当年经营业绩的预测,推测出符合实际情况的年度经营计划。经营计划的制定,使得公司和各个店铺都有了明确的目标,通过设定业绩目标,各店铺、各方面的管理也有了明确的方向和目标。

    第二步:在店铺内进行有效的专业分组,只有合理的专业项目分组,店铺的经营指标才能得到有效的分解,只有将目标分解到小组,业绩才能有效达成。通过专业分组,使得店铺的项目更加清晰,专业化程度更高,员工的技能掌握更加娴熟,项目推介的能力更强,客户的消费能力、满意度都得到了有效提升。

    第三步:对各施工项目设置合理的工时标准。工时是通过员工的付出才能获得,用工时调节员工薪酬,体现了多劳多得的基本分配原则,工时量的多少决定了员工业绩工资的多少。当然,根据店铺的不同,项目的不同,工时标准也会相对不同。

所有工时的确定需要老板、班组长、员工共同讨论,三方都完全认可后,方可最终确定。通过讨论确定的方式,让员工认识到不是店铺强压给大家的,而是大家共同认可的,并且对工时的衡量标准也都清楚满意;大家都知道标准,其实就是把店铺和员工拉到了“统一战线”上,工作积极性更好,这正是绩效考核的真正意义,在过程中得到认同,并且在认可后再去执行,执行效果可想而知。

    第四步:根据各班组的业绩指标设置合理的管理指标,把管理指标分解到各个班组,并逐步形成对各岗位的管理指标(即各岗位行为指标的设定)。结合公司的发展战略、人员素质的提升、客户满意度等多方面提升要求,设定各班组阶段性管理改善目标,并分解为对各岗位的具体要求----岗位级行为指标。

通过行为指标的设定,告诉了员工工作应该如何做,怎样做才是正确的,进而不断提高员工的个人素质和公司发展战略的需求。

    第五步:对班组级、岗位级业绩指标和行为指标设定后,需要用这些标准对以前各月度经营数据做反复模拟评价,以发现设置提成比例和薪酬结构里相对不合理的数。一方面为使员工的整体待遇(参考当地市场价格)更加合理,并充分考虑店铺的承受能力;另一方面能够使员工看到希望,看到自己的上升空间,促使员工积极性的提高。因为绩效考核员工已经从内心接受了,所以这个“杠杆”才能真正起到撬动的作用。

    第六步:过程监督以及检查。由于绩效考核讲究的是适时监控,时时沟通,在过程中帮助员工提升。在管理考核过程中,由于各级管理者平时没有养成检查、记录的习惯,因此需要培养各级管理者对作业过程进行不断的检查,针对员工出现的工作问题进行纠正并做好记录,使其在今后的工作中不至于出现类似的错误。习惯的养成非常困难,这期间管理顾问进行了大量的辅导、检查、培训等配合工作,只有各级管理者掌握了管理工作方法并形成习惯,店铺的经营管理水平才能有所提升。

    第七步:绩效面谈。通过每月考核结果的面谈,一方面提高了各级管理者的培训沟通能力;另一方面帮助员工认识到工作中的不足,体现了考核的公平公正原则。当然,在考核的过程中一定要严肃,不能出现随意奖惩,使员工对考核失去信心。正因为柏年超群的王玉柱总经理在这一点上的清醒认识和有效坚持,才保障了考核的有效性。

    第八步:绩效考核总结及计划。当月要对整个公司的考核做问题分析汇总,并提出下月的工作目标和工作重点,考核所有记录和结果均作为员工年终奖励和晋升的参考依据。通过总结,各级管理者都发现了自己管辖对象的培训需求,为公司培训机制的建立提供了有力的依据。

通过绩效管理系统的建设运行,使公司的人力资源得到了合理的分配,员工对公司的满意度也得到大幅度提升,员工学习技术的热情也得到了提升,客户满意度随之提高,使客源不断的增多,公司的业绩蒸蒸日上,经济危机的影响下,柏年超群公司的经营业绩非但没有受到任何的影响,相反09年同期的业绩比08年同期的业绩上升了20%,这使公司的管理者看到了管理改善带来的持续发展效果。

管理是一个逐步完善的过程,绩效薪酬管理系统需要随着公司的发展而不断的进行调整,只有掌握了考核的真正原理,公司才能够实现高效运转。通过这个“杠杆机制”的建立,柏年超群公司的核心竞争力得到了进一步的提升,公司战略发展目标正在逐步的实现!

 
 利用绩效考核的“杠杆效应”促进管理改善

                                             柏年超群绩效考核体系建设纪实

    中国汽车服务行业起步较晚,开设店铺的创业者们大多是学技术或者做销售出身,他们关心店铺的技术是不是先进,最近的生意好不好。大多数店铺的管理者喜欢忙于事务性工作,不是在“替”销售人员介绍自家商品,就是在施工车间“替”技术人员施工,反倒是自己的员工在看自己辛苦的劳动。

    当每月发放工资的时候,老板认为,都是自己在干活,员工只不过充当一般的劳动力的角色,或者是学徒工,所以工资可以少发,而员工认为,是老板没有把销售或施工的权力下放给自己,才导致自己看起来不努力,其实自己也做了不少活儿,到手的工资才这么一点,明显不合理。老板与员工的类似矛盾是潜在的、心理上的,是相当普遍的。这样会导致员工对工作从没有积极性,逐步造成客户的满意度下降、店铺的生意下降;老板认为员工不努力,生意又不太好,工资不能发放过多,从此店铺进入了恶性循环之中,店铺的发展更无从谈起了。结果导致:

1、人员的流动率不断增加,铁打的营盘流水的兵;

2、人员的流动使得老板更加不愿意培养员工,人才的培养无法与老板对店铺发展期望相匹配;

3、员工工作积极性下降影响到客户满意度,客户投诉率上升,生意下降。

    到底是什么原因导致店铺进入这种恶性循环的呢?

    龙之助管理顾问在进行大量的店铺管理研究中发现,留住员工的三个方面因素是:

1、店铺需要有明确的发展愿景,这个愿景的逐步实现,能够使员工从中找到自己发展、锻炼的机会;

2、系统的技术或管理培训,能够使员工感受到自己的进步,感受到自己的价值在逐步提高;

3、合理的现实薪酬分配,能够从真正意义上奖勤罚懒,促进自己的进步。

    我们曾经在1-4期内容中,较为系统地讲述了愿景的规划与建设,本文主要讲述对现实薪酬的分配,如何做到合理、有促进作用。

近几年龙之助管理顾问在针对全国大中城市的汽车服务行业进行研究时发现,车业服务店铺正在规模和数量方面,超过整车销售市场的速度迅速发展。但是,60%的公司是“流星”企业,其生存周期极其短暂。这与中国汽车服务企业依靠老板的经验经营,缺乏系统的经营管理思想有着直接关系。

    作为决定员工工作积极性的分配体制,对店铺推动管理改善起着决定性影响。无论是标准化作业的实施,还是5S管理的倡导,都必须依托有效的绩效分配制度。可以说,绩效考核系统的改善,对于店铺的管理提升,起着“四两拨千斤”的杠杆效应。

我们在柏年超群车业服务公司合作的项目中,在成功建立公司发展愿景的基础上,又共同建设了有效的绩效分配方式,对管理改善工作的推动,起到了决定性的促进作用。

通过学习与讨论,我们把绩效薪酬考核体系定义为:绩效薪酬设计和绩效考核管理两部分。我们主要从以下两方面完成了整个系统的建设和运行:

    一方面,我们着手对薪酬进行设计,薪酬设计是绩效管理的基础。我们将员工薪酬分为两部分,一部分是固定薪酬,一部分是浮动薪酬,用固定薪酬,保障员工的最低生活标准;用浮动薪酬,来激励员工的工作绩效,这部分薪酬随着员工每个月的工作绩效完成情况变化而变化,这种变化促使员工完成甚至超过设定的“业绩指标”,并使自己的工作过程和标准符合公司的要求,即符合设定的“行为指标”要求。让员工“既要完成好的业绩目标,又要用符合店铺规范的要求,完成上述业绩。”通过下图我们可以看出:

岗位工资=固定工资+浮动工资

浮动工资=业绩考核工资+行为考核工资

    为了使薪酬更加的合理,体现出技术人员的技术差别,我们对技术人员进行了等级评定,根据等级评定的结果来决定技术人员的等级系数,通过等级系数来评定员工的工作价值。假如普通一级工做某项工作是1.0个工时,二级工等级系数是1.2,则做同一个工作,二级工得1.2个工时,以此类推。

    对于技术等级的建立,我们经过多方沟通、汇总,形成个了多个岗位的技术等级评定的标准,所有的技术人员经过严格的理论和实践考核,加之平时的工作表现、经理、班组长以及其他员工的综合评价才最终确定该技师的等级水平,充分体现出了公平、公正、合理的原则。

通过技术等级的设定,确定了同岗不同技师的技术等级,而技术等级再转化为技术等级系数,当月工作量完全确定后,技术等级系数能够体现出不同等级的技术人员的贡献率的大小。

    员工的工资除固定工资外,在完成基本业绩目标的情况下,可以获得全部设定的绩效工资,超过业绩目标越多,绩效工资越高。因此,这一方法在调动员工的积极性方面起到了非常重要的作用。

    第二方面是:绩效考核管理。绩效管理的含义为:在上下级之间对绩效目标和工作方法形成共识的情况下,各级管理者为了达成目标,对绩效考核的效果进行追踪、监督、检查、沟通、总结等一系列活动,运用PDCA的循环原理,促使业绩目标和工作方法持续提升的过程。

    绩效管理关键的环节是设定目标和衡量标准。店铺已经存活的12年,许多好的方法、经验都沉淀了,需要运用这些积淀的经验,对员工工作绩效、行为方法进行提前设定并广泛沟通(大量的应知应会培训),形成对员工在业绩水平、工作方法两方面的明确要求(建立标准)。当这些标准通过每月的工资挂钩考核后,每一位员工每一个月都非常紧张、认真努力工作,因此完成目标的状况大大改善,个人和组织的绩效不断提升,实现了员工和企业共同发展的长期目标。

    绩效管理不再是简单的任务管理,特别强调沟通辅导及员工能力的提高,特别强调在作业过程中发现问题、解决问题。

    正是由于绩效考核在管理过程中起到重要的作用,因此,柏年超群公司的整体经营管理能力得到了有效的提高,员工的工作积极性和创造性均比之前大幅的提升,员工的稳定性、公司的吸引力大幅度提升。别的店铺出高价也请不到洗车工,而柏年超群的洗车工岗位却是前三个月没有工资,但是岗位仍然供不应求。

    绩效考核由业绩指标和行为指标两个重要指标组成。业绩指标是对公司经营目标进行分解的结果,而行为指标是促使业绩指标更好完成的基础,我们在设置绩效考核过程中主要通过以下步骤实现对业绩指标的分解:

    第一步:设定年度经营计划,并把经营计划分解到月。结合店铺的发展愿景和发展目标,通过管理层(老板和两位经理、财务主管、管理顾问)对两个店铺连续两年经营数据的分析和当年经营业绩的预测,推测出符合实际情况的年度经营计划。经营计划的制定,使得公司和各个店铺都有了明确的目标,通过设定业绩目标,各店铺、各方面的管理也有了明确的方向和目标。

    第二步:在店铺内进行有效的专业分组,只有合理的专业项目分组,店铺的经营指标才能得到有效的分解,只有将目标分解到小组,业绩才能有效达成。通过专业分组,使得店铺的项目更加清晰,专业化程度更高,员工的技能掌握更加娴熟,项目推介的能力更强,客户的消费能力、满意度都得到了有效提升。

    第三步:对各施工项目设置合理的工时标准。工时是通过员工的付出才能获得,用工时调节员工薪酬,体现了多劳多得的基本分配原则,工时量的多少决定了员工业绩工资的多少。当然,根据店铺的不同,项目的不同,工时标准也会相对不同。

所有工时的确定需要老板、班组长、员工共同讨论,三方都完全认可后,方可最终确定。通过讨论确定的方式,让员工认识到不是店铺强压给大家的,而是大家共同认可的,并且对工时的衡量标准也都清楚满意;大家都知道标准,其实就是把店铺和员工拉到了“统一战线”上,工作积极性更好,这正是绩效考核的真正意义,在过程中得到认同,并且在认可后再去执行,执行效果可想而知。

    第四步:根据各班组的业绩指标设置合理的管理指标,把管理指标分解到各个班组,并逐步形成对各岗位的管理指标(即各岗位行为指标的设定)。结合公司的发展战略、人员素质的提升、客户满意度等多方面提升要求,设定各班组阶段性管理改善目标,并分解为对各岗位的具体要求----岗位级行为指标。

通过行为指标的设定,告诉了员工工作应该如何做,怎样做才是正确的,进而不断提高员工的个人素质和公司发展战略的需求。

    第五步:对班组级、岗位级业绩指标和行为指标设定后,需要用这些标准对以前各月度经营数据做反复模拟评价,以发现设置提成比例和薪酬结构里相对不合理的数。一方面为使员工的整体待遇(参考当地市场价格)更加合理,并充分考虑店铺的承受能力;另一方面能够使员工看到希望,看到自己的上升空间,促使员工积极性的提高。因为绩效考核员工已经从内心接受了,所以这个“杠杆”才能真正起到撬动的作用。

    第六步:过程监督以及检查。由于绩效考核讲究的是适时监控,时时沟通,在过程中帮助员工提升。在管理考核过程中,由于各级管理者平时没有养成检查、记录的习惯,因此需要培养各级管理者对作业过程进行不断的检查,针对员工出现的工作问题进行纠正并做好记录,使其在今后的工作中不至于出现类似的错误。习惯的养成非常困难,这期间管理顾问进行了大量的辅导、检查、培训等配合工作,只有各级管理者掌握了管理工作方法并形成习惯,店铺的经营管理水平才能有所提升。

    第七步:绩效面谈。通过每月考核结果的面谈,一方面提高了各级管理者的培训沟通能力;另一方面帮助员工认识到工作中的不足,体现了考核的公平公正原则。当然,在考核的过程中一定要严肃,不能出现随意奖惩,使员工对考核失去信心。正因为柏年超群的王玉柱总经理在这一点上的清醒认识和有效坚持,才保障了考核的有效性。

    第八步:绩效考核总结及计划。当月要对整个公司的考核做问题分析汇总,并提出下月的工作目标和工作重点,考核所有记录和结果均作为员工年终奖励和晋升的参考依据。通过总结,各级管理者都发现了自己管辖对象的培训需求,为公司培训机制的建立提供了有力的依据。

通过绩效管理系统的建设运行,使公司的人力资源得到了合理的分配,员工对公司的满意度也得到大幅度提升,员工学习技术的热情也得到了提升,客户满意度随之提高,使客源不断的增多,公司的业绩蒸蒸日上,经济危机的影响下,柏年超群公司的经营业绩非但没有受到任何的影响,相反09年同期的业绩比08年同期的业绩上升了20%,这使公司的管理者看到了管理改善带来的持续发展效果。

管理是一个逐步完善的过程,绩效薪酬管理系统需要随着公司的发展而不断的进行调整,只有掌握了考核的真正原理,公司才能够实现高效运转。通过这个“杠杆机制”的建立,柏年超群公司的核心竞争力得到了进一步的提升,公司战略发展目标正在逐步的实现!

 
 利用绩效考核的“杠杆效应”促进管理改善

                                             柏年超群绩效考核体系建设纪实

    中国汽车服务行业起步较晚,开设店铺的创业者们大多是学技术或者做销售出身,他们关心店铺的技术是不是先进,最近的生意好不好。大多数店铺的管理者喜欢忙于事务性工作,不是在“替”销售人员介绍自家商品,就是在施工车间“替”技术人员施工,反倒是自己的员工在看自己辛苦的劳动。

    当每月发放工资的时候,老板认为,都是自己在干活,员工只不过充当一般的劳动力的角色,或者是学徒工,所以工资可以少发,而员工认为,是老板没有把销售或施工的权力下放给自己,才导致自己看起来不努力,其实自己也做了不少活儿,到手的工资才这么一点,明显不合理。老板与员工的类似矛盾是潜在的、心理上的,是相当普遍的。这样会导致员工对工作从没有积极性,逐步造成客户的满意度下降、店铺的生意下降;老板认为员工不努力,生意又不太好,工资不能发放过多,从此店铺进入了恶性循环之中,店铺的发展更无从谈起了。结果导致:

1、人员的流动率不断增加,铁打的营盘流水的兵;

2、人员的流动使得老板更加不愿意培养员工,人才的培养无法与老板对店铺发展期望相匹配;

3、员工工作积极性下降影响到客户满意度,客户投诉率上升,生意下降。

    到底是什么原因导致店铺进入这种恶性循环的呢?

    龙之助管理顾问在进行大量的店铺管理研究中发现,留住员工的三个方面因素是:

1、店铺需要有明确的发展愿景,这个愿景的逐步实现,能够使员工从中找到自己发展、锻炼的机会;

2、系统的技术或管理培训,能够使员工感受到自己的进步,感受到自己的价值在逐步提高;

3、合理的现实薪酬分配,能够从真正意义上奖勤罚懒,促进自己的进步。

    我们曾经在1-4期内容中,较为系统地讲述了愿景的规划与建设,本文主要讲述对现实薪酬的分配,如何做到合理、有促进作用。

近几年龙之助管理顾问在针对全国大中城市的汽车服务行业进行研究时发现,车业服务店铺正在规模和数量方面,超过整车销售市场的速度迅速发展。但是,60%的公司是“流星”企业,其生存周期极其短暂。这与中国汽车服务企业依靠老板的经验经营,缺乏系统的经营管理思想有着直接关系。

    作为决定员工工作积极性的分配体制,对店铺推动管理改善起着决定性影响。无论是标准化作业的实施,还是5S管理的倡导,都必须依托有效的绩效分配制度。可以说,绩效考核系统的改善,对于店铺的管理提升,起着“四两拨千斤”的杠杆效应。

我们在柏年超群车业服务公司合作的项目中,在成功建立公司发展愿景的基础上,又共同建设了有效的绩效分配方式,对管理改善工作的推动,起到了决定性的促进作用。

通过学习与讨论,我们把绩效薪酬考核体系定义为:绩效薪酬设计和绩效考核管理两部分。我们主要从以下两方面完成了整个系统的建设和运行:

    一方面,我们着手对薪酬进行设计,薪酬设计是绩效管理的基础。我们将员工薪酬分为两部分,一部分是固定薪酬,一部分是浮动薪酬,用固定薪酬,保障员工的最低生活标准;用浮动薪酬,来激励员工的工作绩效,这部分薪酬随着员工每个月的工作绩效完成情况变化而变化,这种变化促使员工完成甚至超过设定的“业绩指标”,并使自己的工作过程和标准符合公司的要求,即符合设定的“行为指标”要求。让员工“既要完成好的业绩目标,又要用符合店铺规范的要求,完成上述业绩。”通过下图我们可以看出:

岗位工资=固定工资+浮动工资

浮动工资=业绩考核工资+行为考核工资

    为了使薪酬更加的合理,体现出技术人员的技术差别,我们对技术人员进行了等级评定,根据等级评定的结果来决定技术人员的等级系数,通过等级系数来评定员工的工作价值。假如普通一级工做某项工作是1.0个工时,二级工等级系数是1.2,则做同一个工作,二级工得1.2个工时,以此类推。

    对于技术等级的建立,我们经过多方沟通、汇总,形成个了多个岗位的技术等级评定的标准,所有的技术人员经过严格的理论和实践考核,加之平时的工作表现、经理、班组长以及其他员工的综合评价才最终确定该技师的等级水平,充分体现出了公平、公正、合理的原则。

通过技术等级的设定,确定了同岗不同技师的技术等级,而技术等级再转化为技术等级系数,当月工作量完全确定后,技术等级系数能够体现出不同等级的技术人员的贡献率的大小。

    员工的工资除固定工资外,在完成基本业绩目标的情况下,可以获得全部设定的绩效工资,超过业绩目标越多,绩效工资越高。因此,这一方法在调动员工的积极性方面起到了非常重要的作用。

    第二方面是:绩效考核管理。绩效管理的含义为:在上下级之间对绩效目标和工作方法形成共识的情况下,各级管理者为了达成目标,对绩效考核的效果进行追踪、监督、检查、沟通、总结等一系列活动,运用PDCA的循环原理,促使业绩目标和工作方法持续提升的过程。

    绩效管理关键的环节是设定目标和衡量标准。店铺已经存活的12年,许多好的方法、经验都沉淀了,需要运用这些积淀的经验,对员工工作绩效、行为方法进行提前设定并广泛沟通(大量的应知应会培训),形成对员工在业绩水平、工作方法两方面的明确要求(建立标准)。当这些标准通过每月的工资挂钩考核后,每一位员工每一个月都非常紧张、认真努力工作,因此完成目标的状况大大改善,个人和组织的绩效不断提升,实现了员工和企业共同发展的长期目标。

    绩效管理不再是简单的任务管理,特别强调沟通辅导及员工能力的提高,特别强调在作业过程中发现问题、解决问题。

    正是由于绩效考核在管理过程中起到重要的作用,因此,柏年超群公司的整体经营管理能力得到了有效的提高,员工的工作积极性和创造性均比之前大幅的提升,员工的稳定性、公司的吸引力大幅度提升。别的店铺出高价也请不到洗车工,而柏年超群的洗车工岗位却是前三个月没有工资,但是岗位仍然供不应求。

    绩效考核由业绩指标和行为指标两个重要指标组成。业绩指标是对公司经营目标进行分解的结果,而行为指标是促使业绩指标更好完成的基础,我们在设置绩效考核过程中主要通过以下步骤实现对业绩指标的分解:

    第一步:设定年度经营计划,并把经营计划分解到月。结合店铺的发展愿景和发展目标,通过管理层(老板和两位经理、财务主管、管理顾问)对两个店铺连续两年经营数据的分析和当年经营业绩的预测,推测出符合实际情况的年度经营计划。经营计划的制定,使得公司和各个店铺都有了明确的目标,通过设定业绩目标,各店铺、各方面的管理也有了明确的方向和目标。

    第二步:在店铺内进行有效的专业分组,只有合理的专业项目分组,店铺的经营指标才能得到有效的分解,只有将目标分解到小组,业绩才能有效达成。通过专业分组,使得店铺的项目更加清晰,专业化程度更高,员工的技能掌握更加娴熟,项目推介的能力更强,客户的消费能力、满意度都得到了有效提升。

    第三步:对各施工项目设置合理的工时标准。工时是通过员工的付出才能获得,用工时调节员工薪酬,体现了多劳多得的基本分配原则,工时量的多少决定了员工业绩工资的多少。当然,根据店铺的不同,项目的不同,工时标准也会相对不同。

所有工时的确定需要老板、班组长、员工共同讨论,三方都完全认可后,方可最终确定。通过讨论确定的方式,让员工认识到不是店铺强压给大家的,而是大家共同认可的,并且对工时的衡量标准也都清楚满意;大家都知道标准,其实就是把店铺和员工拉到了“统一战线”上,工作积极性更好,这正是绩效考核的真正意义,在过程中得到认同,并且在认可后再去执行,执行效果可想而知。

    第四步:根据各班组的业绩指标设置合理的管理指标,把管理指标分解到各个班组,并逐步形成对各岗位的管理指标(即各岗位行为指标的设定)。结合公司的发展战略、人员素质的提升、客户满意度等多方面提升要求,设定各班组阶段性管理改善目标,并分解为对各岗位的具体要求----岗位级行为指标。

通过行为指标的设定,告诉了员工工作应该如何做,怎样做才是正确的,进而不断提高员工的个人素质和公司发展战略的需求。

    第五步:对班组级、岗位级业绩指标和行为指标设定后,需要用这些标准对以前各月度经营数据做反复模拟评价,以发现设置提成比例和薪酬结构里相对不合理的数。一方面为使员工的整体待遇(参考当地市场价格)更加合理,并充分考虑店铺的承受能力;另一方面能够使员工看到希望,看到自己的上升空间,促使员工积极性的提高。因为绩效考核员工已经从内心接受了,所以这个“杠杆”才能真正起到撬动的作用。

    第六步:过程监督以及检查。由于绩效考核讲究的是适时监控,时时沟通,在过程中帮助员工提升。在管理考核过程中,由于各级管理者平时没有养成检查、记录的习惯,因此需要培养各级管理者对作业过程进行不断的检查,针对员工出现的工作问题进行纠正并做好记录,使其在今后的工作中不至于出现类似的错误。习惯的养成非常困难,这期间管理顾问进行了大量的辅导、检查、培训等配合工作,只有各级管理者掌握了管理工作方法并形成习惯,店铺的经营管理水平才能有所提升。

    第七步:绩效面谈。通过每月考核结果的面谈,一方面提高了各级管理者的培训沟通能力;另一方面帮助员工认识到工作中的不足,体现了考核的公平公正原则。当然,在考核的过程中一定要严肃,不能出现随意奖惩,使员工对考核失去信心。正因为柏年超群的王玉柱总经理在这一点上的清醒认识和有效坚持,才保障了考核的有效性。

    第八步:绩效考核总结及计划。当月要对整个公司的考核做问题分析汇总,并提出下月的工作目标和工作重点,考核所有记录和结果均作为员工年终奖励和晋升的参考依据。通过总结,各级管理者都发现了自己管辖对象的培训需求,为公司培训机制的建立提供了有力的依据。

通过绩效管理系统的建设运行,使公司的人力资源得到了合理的分配,员工对公司的满意度也得到大幅度提升,员工学习技术的热情也得到了提升,客户满意度随之提高,使客源不断的增多,公司的业绩蒸蒸日上,经济危机的影响下,柏年超群公司的经营业绩非但没有受到任何的影响,相反09年同期的业绩比08年同期的业绩上升了20%,这使公司的管理者看到了管理改善带来的持续发展效果。

管理是一个逐步完善的过程,绩效薪酬管理系统需要随着公司的发展而不断的进行调整,只有掌握了考核的真正原理,公司才能够实现高效运转。通过这个“杠杆机制”的建立,柏年超群公司的核心竞争力得到了进一步的提升,公司战略发展目标正在逐步的实现!

 
 利用绩效考核的“杠杆效应”促进管理改善

                                             柏年超群绩效考核体系建设纪实

    中国汽车服务行业起步较晚,开设店铺的创业者们大多是学技术或者做销售出身,他们关心店铺的技术是不是先进,最近的生意好不好。大多数店铺的管理者喜欢忙于事务性工作,不是在“替”销售人员介绍自家商品,就是在施工车间“替”技术人员施工,反倒是自己的员工在看自己辛苦的劳动。

    当每月发放工资的时候,老板认为,都是自己在干活,员工只不过充当一般的劳动力的角色,或者是学徒工,所以工资可以少发,而员工认为,是老板没有把销售或施工的权力下放给自己,才导致自己看起来不努力,其实自己也做了不少活儿,到手的工资才这么一点,明显不合理。老板与员工的类似矛盾是潜在的、心理上的,是相当普遍的。这样会导致员工对工作从没有积极性,逐步造成客户的满意度下降、店铺的生意下降;老板认为员工不努力,生意又不太好,工资不能发放过多,从此店铺进入了恶性循环之中,店铺的发展更无从谈起了。结果导致:

1、人员的流动率不断增加,铁打的营盘流水的兵;

2、人员的流动使得老板更加不愿意培养员工,人才的培养无法与老板对店铺发展期望相匹配;

3、员工工作积极性下降影响到客户满意度,客户投诉率上升,生意下降。

    到底是什么原因导致店铺进入这种恶性循环的呢?

    龙之助管理顾问在进行大量的店铺管理研究中发现,留住员工的三个方面因素是:

1、店铺需要有明确的发展愿景,这个愿景的逐步实现,能够使员工从中找到自己发展、锻炼的机会;

2、系统的技术或管理培训,能够使员工感受到自己的进步,感受到自己的价值在逐步提高;

3、合理的现实薪酬分配,能够从真正意义上奖勤罚懒,促进自己的进步。

    我们曾经在1-4期内容中,较为系统地讲述了愿景的规划与建设,本文主要讲述对现实薪酬的分配,如何做到合理、有促进作用。

近几年龙之助管理顾问在针对全国大中城市的汽车服务行业进行研究时发现,车业服务店铺正在规模和数量方面,超过整车销售市场的速度迅速发展。但是,60%的公司是“流星”企业,其生存周期极其短暂。这与中国汽车服务企业依靠老板的经验经营,缺乏系统的经营管理思想有着直接关系。

    作为决定员工工作积极性的分配体制,对店铺推动管理改善起着决定性影响。无论是标准化作业的实施,还是5S管理的倡导,都必须依托有效的绩效分配制度。可以说,绩效考核系统的改善,对于店铺的管理提升,起着“四两拨千斤”的杠杆效应。

我们在柏年超群车业服务公司合作的项目中,在成功建立公司发展愿景的基础上,又共同建设了有效的绩效分配方式,对管理改善工作的推动,起到了决定性的促进作用。

通过学习与讨论,我们把绩效薪酬考核体系定义为:绩效薪酬设计和绩效考核管理两部分。我们主要从以下两方面完成了整个系统的建设和运行:

    一方面,我们着手对薪酬进行设计,薪酬设计是绩效管理的基础。我们将员工薪酬分为两部分,一部分是固定薪酬,一部分是浮动薪酬,用固定薪酬,保障员工的最低生活标准;用浮动薪酬,来激励员工的工作绩效,这部分薪酬随着员工每个月的工作绩效完成情况变化而变化,这种变化促使员工完成甚至超过设定的“业绩指标”,并使自己的工作过程和标准符合公司的要求,即符合设定的“行为指标”要求。让员工“既要完成好的业绩目标,又要用符合店铺规范的要求,完成上述业绩。”通过下图我们可以看出:

岗位工资=固定工资+浮动工资

浮动工资=业绩考核工资+行为考核工资

    为了使薪酬更加的合理,体现出技术人员的技术差别,我们对技术人员进行了等级评定,根据等级评定的结果来决定技术人员的等级系数,通过等级系数来评定员工的工作价值。假如普通一级工做某项工作是1.0个工时,二级工等级系数是1.2,则做同一个工作,二级工得1.2个工时,以此类推。

    对于技术等级的建立,我们经过多方沟通、汇总,形成个了多个岗位的技术等级评定的标准,所有的技术人员经过严格的理论和实践考核,加之平时的工作表现、经理、班组长以及其他员工的综合评价才最终确定该技师的等级水平,充分体现出了公平、公正、合理的原则。

通过技术等级的设定,确定了同岗不同技师的技术等级,而技术等级再转化为技术等级系数,当月工作量完全确定后,技术等级系数能够体现出不同等级的技术人员的贡献率的大小。

    员工的工资除固定工资外,在完成基本业绩目标的情况下,可以获得全部设定的绩效工资,超过业绩目标越多,绩效工资越高。因此,这一方法在调动员工的积极性方面起到了非常重要的作用。

    第二方面是:绩效考核管理。绩效管理的含义为:在上下级之间对绩效目标和工作方法形成共识的情况下,各级管理者为了达成目标,对绩效考核的效果进行追踪、监督、检查、沟通、总结等一系列活动,运用PDCA的循环原理,促使业绩目标和工作方法持续提升的过程。

    绩效管理关键的环节是设定目标和衡量标准。店铺已经存活的12年,许多好的方法、经验都沉淀了,需要运用这些积淀的经验,对员工工作绩效、行为方法进行提前设定并广泛沟通(大量的应知应会培训),形成对员工在业绩水平、工作方法两方面的明确要求(建立标准)。当这些标准通过每月的工资挂钩考核后,每一位员工每一个月都非常紧张、认真努力工作,因此完成目标的状况大大改善,个人和组织的绩效不断提升,实现了员工和企业共同发展的长期目标。

    绩效管理不再是简单的任务管理,特别强调沟通辅导及员工能力的提高,特别强调在作业过程中发现问题、解决问题。

    正是由于绩效考核在管理过程中起到重要的作用,因此,柏年超群公司的整体经营管理能力得到了有效的提高,员工的工作积极性和创造性均比之前大幅的提升,员工的稳定性、公司的吸引力大幅度提升。别的店铺出高价也请不到洗车工,而柏年超群的洗车工岗位却是前三个月没有工资,但是岗位仍然供不应求。

    绩效考核由业绩指标和行为指标两个重要指标组成。业绩指标是对公司经营目标进行分解的结果,而行为指标是促使业绩指标更好完成的基础,我们在设置绩效考核过程中主要通过以下步骤实现对业绩指标的分解:

    第一步:设定年度经营计划,并把经营计划分解到月。结合店铺的发展愿景和发展目标,通过管理层(老板和两位经理、财务主管、管理顾问)对两个店铺连续两年经营数据的分析和当年经营业绩的预测,推测出符合实际情况的年度经营计划。经营计划的制定,使得公司和各个店铺都有了明确的目标,通过设定业绩目标,各店铺、各方面的管理也有了明确的方向和目标。

    第二步:在店铺内进行有效的专业分组,只有合理的专业项目分组,店铺的经营指标才能得到有效的分解,只有将目标分解到小组,业绩才能有效达成。通过专业分组,使得店铺的项目更加清晰,专业化程度更高,员工的技能掌握更加娴熟,项目推介的能力更强,客户的消费能力、满意度都得到了有效提升。

    第三步:对各施工项目设置合理的工时标准。工时是通过员工的付出才能获得,用工时调节员工薪酬,体现了多劳多得的基本分配原则,工时量的多少决定了员工业绩工资的多少。当然,根据店铺的不同,项目的不同,工时标准也会相对不同。

所有工时的确定需要老板、班组长、员工共同讨论,三方都完全认可后,方可最终确定。通过讨论确定的方式,让员工认识到不是店铺强压给大家的,而是大家共同认可的,并且对工时的衡量标准也都清楚满意;大家都知道标准,其实就是把店铺和员工拉到了“统一战线”上,工作积极性更好,这正是绩效考核的真正意义,在过程中得到认同,并且在认可后再去执行,执行效果可想而知。

    第四步:根据各班组的业绩指标设置合理的管理指标,把管理指标分解到各个班组,并逐步形成对各岗位的管理指标(即各岗位行为指标的设定)。结合公司的发展战略、人员素质的提升、客户满意度等多方面提升要求,设定各班组阶段性管理改善目标,并分解为对各岗位的具体要求----岗位级行为指标。

通过行为指标的设定,告诉了员工工作应该如何做,怎样做才是正确的,进而不断提高员工的个人素质和公司发展战略的需求。

    第五步:对班组级、岗位级业绩指标和行为指标设定后,需要用这些标准对以前各月度经营数据做反复模拟评价,以发现设置提成比例和薪酬结构里相对不合理的数。一方面为使员工的整体待遇(参考当地市场价格)更加合理,并充分考虑店铺的承受能力;另一方面能够使员工看到希望,看到自己的上升空间,促使员工积极性的提高。因为绩效考核员工已经从内心接受了,所以这个“杠杆”才能真正起到撬动的作用。

    第六步:过程监督以及检查。由于绩效考核讲究的是适时监控,时时沟通,在过程中帮助员工提升。在管理考核过程中,由于各级管理者平时没有养成检查、记录的习惯,因此需要培养各级管理者对作业过程进行不断的检查,针对员工出现的工作问题进行纠正并做好记录,使其在今后的工作中不至于出现类似的错误。习惯的养成非常困难,这期间管理顾问进行了大量的辅导、检查、培训等配合工作,只有各级管理者掌握了管理工作方法并形成习惯,店铺的经营管理水平才能有所提升。

    第七步:绩效面谈。通过每月考核结果的面谈,一方面提高了各级管理者的培训沟通能力;另一方面帮助员工认识到工作中的不足,体现了考核的公平公正原则。当然,在考核的过程中一定要严肃,不能出现随意奖惩,使员工对考核失去信心。正因为柏年超群的王玉柱总经理在这一点上的清醒认识和有效坚持,才保障了考核的有效性。

    第八步:绩效考核总结及计划。当月要对整个公司的考核做问题分析汇总,并提出下月的工作目标和工作重点,考核所有记录和结果均作为员工年终奖励和晋升的参考依据。通过总结,各级管理者都发现了自己管辖对象的培训需求,为公司培训机制的建立提供了有力的依据。

通过绩效管理系统的建设运行,使公司的人力资源得到了合理的分配,员工对公司的满意度也得到大幅度提升,员工学习技术的热情也得到了提升,客户满意度随之提高,使客源不断的增多,公司的业绩蒸蒸日上,经济危机的影响下,柏年超群公司的经营业绩非但没有受到任何的影响,相反09年同期的业绩比08年同期的业绩上升了20%,这使公司的管理者看到了管理改善带来的持续发展效果。

管理是一个逐步完善的过程,绩效薪酬管理系统需要随着公司的发展而不断的进行调整,只有掌握了考核的真正原理,公司才能够实现高效运转。通过这个“杠杆机制”的建立,柏年超群公司的核心竞争力得到了进一步的提升,公司战略发展目标正在逐步的实现!

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